Grįžti į pradinįSvetainės medis   English Neįgaliesiems Mobili versija

nuoroda kariuomene     

 

KAS įvykių kalendorius

P A T K P Š S
4 5
18
23 24 25 27
29 30 31 2 4

 

Personalo politikos koncepcija

  

KRAŠTO APSAUGOS SISTEMOS PERSONALO POLITIKOS KONCEPCIJOJE VARTOJAMOS SĄVOKOS

 

Žmogiškieji ištekliai - tai organizacijos gebėjimai: patirtis, žinios, protas, kūrybiškumas ir metodai, kuriuos organizacija taiko organizuodama, planuodama, skatindama ir tobulindama šiuos gebėjimus.

 

Žmogiškųjų išteklių valdymas - visi įstaigoje priimami sprendimai ir veiksmai, kurie daro tiesioginę įtaką joje dirbantiems žmonėms (žmogiškiesiems ištekliams).

 

Strateginis žmogiškųjų išteklių valdymas - įstaigos personalo padalinio veikla, nukreipta padėti įstaigai pasiekti jos strateginius tikslus, personalo specialistams aktyviai dalyvaujant visoje įstaigos veikloje.

 

Personalo politika - personalo padalinio nustatyta kryptinga efektyvų žmogiškųjų išteklių valdymą užtikrinanti veiksmų ir sprendimų sistema (personalo planavimas, pritraukimas, atranka, mokymas, tobulinimas, ugdymas ir išlaikymas).

 

Personalo padalinys - įstaigos struktūrinis padalinys, vykdantis strateginį žmogiškųjų išteklių valdymą ir taip padedantis įstaigai pasiekti jos strateginius tikslus.

 

Žmogiškųjų išteklių valdymo strategija - įstaigos bendros strategijos dalis: įstaigos strateginių tikslų žmogiškųjų išteklių valdymo srityje ir būdų jiems pasiekti nustatymas.

 

Personalo specialistas - įstaigos vadovui žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijas padedantis vykdyti valstybės tarnautojas, karys ar darbuotojas, dirbantis pagal darbo sutartį.

 

Organizacinė kultūra - bendros įstaigos vertybės, vyraujantys įsitikinimai, požiūris, elgesio normos ir joje dirbančių žmonių veiklos produktai.

 

Socialinės garantijos - ši sąvoka vartojama darbdavio darbuotojui kaip atlygį už darbą (tarnybą) tam tikroje organizacijoje suteikiamoms (garantuojamoms) išmokoms, pašalpoms, paslaugoms, kompensacijoms ir privilegijoms apibrėžti.

 

Motyvavimas - vadovo ir organizacijos lūkesčius atitinkančios veiklos inicijavimas, naudojant priemones, kurios skatina darbuotoją siekti jam nustatytų tikslų (asmeninių tikslų nustatymas, asmeninių pasiekimų skatinimas, atsakomybės didinimas, galimybių priklausyti grupei ar komandai, vadovauti, taip pat saviraiškos galimybių sudarymas ). 

 

Skatinimas - darbuotojo apdovanojimas už vadovo lūkesčius ir organizacijos tikslus atitinkančią veiklą. Skatinimas gali būti materialus ir nematerialus (finansinis skatinimas, karjeros galimybės, vieši ir asmeniniai pagyrimai, padėkos, dovanos ir kt.).

 

Darbuotojas - sąvoka, skirta apibrėžti KAS dirbantį (tarnaujantį) personalą (valstybės tarnautojus, karius ir darbuotojus, dirbančius pagal darbo sutartis). 

 

ĮVADAS

 

Organizacijos sėkmė priklauso ne tik nuo jos dydžio, įvaizdžio, strategijos ar veiklos specifiškumo, bet didele dalimi ir nuo to, kaip ji elgiasi su savo personalu. Visi iššūkiai ir pokyčiai, su kuriais susiduria organizacija, susiję su joje dirbančiais žmonėmis, todėl veiklos efektyvumą pirmiausia lemia gebėjimas valdyti žmogiškuosius išteklius. Neturėdama jai reikalingų žmogiškųjų išteklių ir nemokėdama tinkamai jų valdyti, organizacija negalės pasiekti savo strateginių tikslų, taigi negalės sėkmingai veikti.

 

Žmogiškųjų išteklių valdymą lemia daugelis veiksnių, tačiau veiksmingas (sumanus) žmogiškųjų išteklių valdymas yra praktinė personalo politikos (visos organizacijos tikslui pasiekti reikalingos žmogiškųjų išteklių valdymo priemonės) išraiška. Kad personalo politika būtų efektyvi, ji turi būti vientisa, kompleksiška, vienodai suvokiama visų organizacijos lygmenų. Personalo politika negali būti atsieta nuo organizacijos veiklos ir uždavinių, todėl turi būti formuojama taip, kad padėtų organizacijai pasiekti jos strateginius tikslus. KAS filosofija, kultūra ir politika, kurios viena iš pagrindinių dalių yra personalo politika, yra vieno komplekso dalys.  Būtina siekti, kad šios dalys tarpusavyje derėtų - filosofijoje suformuluojami siekiai, kultūroje - galimybės ją realizuoti, per politiką jie konkrečiai įgyvendinami.

 

Personalo politika apima visus organizacijos sprendimus ir žmogiškųjų išteklių valdymą: žmogiškųjų išteklių planavimą, personalo komplektavimą (pritraukimas, atranka, priėmimas ir išlaikymas), personalo ugdymą, veiklos vertinimą, personalo motyvavimą, elgsenos normas, saugaus darbo ir tarnybos, taip pat socialinių sąlygų užtikrinimą. Visos jos dalys yra glaudžiai tarpusavyje susijusios, todėl turi būti kuriamos ir planuojamos kompleksiškai, įvertinus pasirinktų personalo valdymo priemonių taikymo pasekmes ir poveikį kitoms personalo politikos dalims.

 

Pertvarkant krašto apsaugos sistemos (toliau - KAS) struktūrą, būtina gebėti prisitaikyti prie sparčiai kintančių aplinkos reikalavimų ir įvykdyti tarptautinius įsipareigojimus NATO ir ES gynybos srityje. Susiduriant su permainomis ir naujais iššūkiais, svarbiausia turėti ir sugebėti išlaikyti kvalifikuotą, gabų ir motyvuotą personalą, gebantį vykdyti nustatytus uždavinius ir padėti organizacijai pasiekti jos strateginius tikslus. 

 

Siekdama šio tikslo, KAS privalo sukurti efektyvų žmogiškųjų išteklių valdymo mechanizmą ir personalo politiką, kuri atitiktų besikeičiančius aplinkos reikalavimus ir galėtų greitai bei veiksmingai prisitaikyti prie naujų organizacijos poreikių ir uždavinių. Tam reikia, kad visi KAS valdymo lygmenys turėtų aiškią personalo politikos viziją ir strateginio žmogiškųjų išteklių valdymo sampratą. Tai reiškia, kad tiek aukščiausio, tiek žemiausio lygmens vadovai turi gerai suprasti esminį žmogiškųjų išteklių vaidmenį ir įtaką KAS veiklos efektyvumui, palaikyti šią sampratą ir bendradarbiauti kuriant veiksmingą personalo politiką.

 

Krašto apsaugos sistemos personalo politikos koncepcijos tikslas - nustatyti KAS personalo politikos formavimo gaires, principus ir uždavinius suformuojant kryptingą KAS veiklą personalo srityje. 

 

I. STRATEGINIS ŽMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ VALDYMAS

 

KAS personalo politikos siekiai. Problemos, su kuriomis KAS susiduria pastaraisiais metais - didelė personalo kaita, žema personalo motyvacija, nepakankamas lojalumo organizacijai lygis, nepasitenkinimas tarnybos sąlygomis, socialinėmis garantijomis, socialiniu saugumu, skatinimo sistema ir pan., skatina ieškoti naujų žmogiškųjų išteklių valdymo būdų ir kurti atitinkamą personalo politiką. Tai ypač aktualu personalui išeinant į privatų sektorių arba emigruojant į užsienio šalis dėl geresnių darbo sąlygų. Todėl sistemos mastu analizuojamos ir iš naujo įvertinamos padalinių vykdomos personalo valdymo funkcijos, ieškoma būdų ir galimybių visapusiškai keisti ir tobulinti esamą žmogiškųjų išteklių valdymo sistemą. 

 

Pasikeitusi saugumo aplinka, naujos misijos ir uždaviniai, nacionaliniai poreikiai ir kolektyviniai įsipareigojimai, atitinkamai pasikeitę reikalavimai pajėgoms ir visame Aljanse vykstantys procesai skatina KAS pertvarkyti žmogiškųjų išteklių valdymo struktūrą. Siekdama prisitaikyti prie naujų iššūkių ir aplinkos reikalavimų, KAS turi pakeisti savo struktūrą ir formuoti kitokią organizacinę kultūrą, atitinkančią naujus reikalavimus.

 

KAS personalo politika turi sudaryti prielaidas užtikrinti Lietuvos įsipareigojimų NATO ir ES vykdymą (plėtoti kariuomenę taip, kad atitiktų Lietuvos Respublikos karinėje strategijoje išdėstytus efektyvumo, vadovavimo ir valdymo reikalavimus) ir efektyvų turimų žmogiškųjų išteklių panaudojimą. Taigi KAS žmogiškųjų išteklių politika turi garantuoti, kad prireikus turėsime reikiamą skaičių tinkamai parengto personalo, galinčio tinkamai vykdyti jam skirtas užduotis. Siekiant įgyvendinti šį tikslą, į tarnybą turi būti priimti ir joje išlaikyti gabiausi ir kompetentingiausi darbuotojai, kariai ir valstybės tarnautojai, KAS turi siekti tapti geriausiu darbdaviu, galinčiu konkuruoti su privačiu sektoriumi ir jo teikiamomis personalo karjeros, ugdymo ir motyvavimo galimybėmis.

 

Strateginio žmogiškųjų išteklių valdymo reikšmė. Pastaraisiais metais pasaulyje iš esmės pasikeitus požiūriui į žmogiškųjų išteklių valdymą, organizacijoms pereina nuo tradicinio (personalo administravimas nesigilinant į organizacijos pokyčius, procesus, strateginius tikslus ir uždavinius) prie strateginio žmogiškųjų išteklių valdymo (aktyvus personalo specialistų dalyvavimas organizacijos valdyme, padedant jai siekti strateginių tikslų, prisitaikyti prie kintančių aplinkos reikalavimų, politinių permainų ir struktūrinių pokyčių). Tradicinis požiūris į organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymą šiandien jau yra neefektyvus, nes personalo politikos tikslas - padėti organizacijai prisitaikyti prie naujų aplinkos reikalavimų ir  įgyvendinti jos strateginius tikslus.

 

KAS perėjimo prie strateginio žmogiškųjų išteklių valdymo eiga:

1. KAS personalo struktūros pertvarkymas.

2. Administravimo efektyvumo didinimas. 

3.  Žmogiškųjų išteklių valdymo susiejimas su strateginiu planavimu.

4.  Žmogiškųjų išteklių valdymo praktikos susiejimas su  bendra KAS strategija.

5.  Personalo padalinio bendradarbiavimas su kitų organizacijos padalinių vadovais.

6.  Žmogiškųjų išteklių valdymo rezultatų įvertinimas.

 

Personalo valdymo struktūros pertvarkymas. Pereinant iš tradicinio į strateginį žmogiškųjų išteklių valdymą reikia perkvalifikuoti KAS personalo specialistus, nustatant naujus reikalavimus, tikslus ir užduotis, suteikiant jiems žinių strateginio žmogiškųjų išteklių valdymo klausimais ir stiprinant gebėjimus. Perkvalifikuojami personalo specialistai be įprastų personalo tvarkymo ir organizavimo funkcijų susidurs su tokiomis, kurioms vykdyti prireiks strateginio planavimo, darbo komandoje, pokyčių valdymo, kokybės ir procesų valdymo, įvairinimo ir mokymo žinių. Tuo tarpu personalo vadovams, kad galėtų vadovauti pertvarkai, reikės turėti lyderio autoritetą, būti konceptualaus mąstymo, gebėti konsultuoti ir rengti (daryti) pranešimus, taip pat - turėti finansų ar net rinkodaros srities žinių. Todėl planuojant ir įgyvendinant pertvarką personalo specialistų parengimo svarba turi būti gerai įvertinta ir sudarytos tinkamos sąlygos jiems įgyti reikalingą kvalifikaciją.

 

Taip pat būtina pertvarkyti žmogiškųjų išteklių valdymo padalinius (Personalo ir socialinės saugos departamentą, J1 ir Lietuvos kariuomenės padalinių personalo tarnybas), kad valdymo struktūra būtų palanki efektyviam veiklos organizavimui - t. y. aiškiai atskirti ir padalyti strateginio, operacinio ir taktinio lygmens personalo valdymo funkcijas. Strateginio lygmens institucija (Ministerijos departamentas) turės formuoti personalo politiką, koordinuoti ir kontroliuoti jos įgyvendinimą. Taip pat reikės sukurti bendrą personalo administravimo instituciją (Personalo administravimo departamentą). Jos uždavinys būtų administruoti visą personalą ir įgyvendinti personalo socialinės saugos politiką, planuoti ir organizuoti karininkų (išskyrus vyresniuosius karininkus), seržantų ir valstybės tarnautojų bei darbuotojų, dirbančių pagal darbo sutartis, karjerą ir mokymą. Centralizuojant personalo administravimo funkcijų vykdymą būtina įvertinti, kokios funkcijos negali būti vykdomos centralizuotai ir turi būti priskirtos kariniams vienetams. Be to, reikia atsižvelgti ir į tai, kad visiškas personalo administravimo funkcijų centralizavimas galimas tik įdiegus  kompiuterinę personalo administravimo ir personalo duomenų analizavimo sistemą.

 

Administravimo efektyvumo didinimas. Viena iš pagrindinių užduočių - pertvarkyti personalo administravimą ir surasti geriausias formas ir būdus administravimo funkcijoms vykdyti, t.y., nustatyti esamas spragas ir siektiną rezultatą. Nustačius trūkumus, bus aišku, ką ir kaip reikia tobulinti. Siekiant didesnio personalo administravimo efektyvumo būtina įdiegti kompiuterinę personalo administravimo ir personalo duomenų analizavimo sistemą. Tokios sistemos įdiegimas sutrumpintų administracinių funkcijų vykdymo trukmę ir leistų žymiai sumažinti šias funkcijas vykdančio personalo skaičių. Be to, sudarytų galimybes operatyviai atlikti personalo statistinių duomenų lyginamąją ir dinaminę analizę įvairiais aspektais, o tai savo ruožtu leistų geriau vertinti ir prognozuoti situaciją ir pagerintų žmoniškųjų išteklių planavimą.

 

Žmogiškųjų išteklių valdymo susiejimas su strateginiu planavimu. Siekiant įgyvendinti organizacijos bendrą strategiją, personalo padalinys turi būti visiškai integruotas į organizacijos strateginio planavimo grupę ir laikomas lygiaverčiu  veiklos partneriu. Personalo vadovai turi dalyvauti visoje strateginio planavimo veikloje ir daryti  įtaką formuojant strategiją ir priimant sprendimus. 

 

Žmogiškųjų išteklių praktikos susiejimas su bendra organizacijos strategija. Žmogiškųjų išteklių valdymo praktika (taikomos priemonės ir sprendimai) turi padėti pasiekti organizacijai jos strateginius tikslus. Ji turi visapusiškai derėti su bendra strategija: būti nuosekli, vientisa (visi priimami sprendimai ir taikomos priemonės turi būti suderintos ir vykdomos siekiant tų pačių, visiems žinomų ir gerai suprantamų tikslų), derėti prie išorinės aplinkos reikalavimų.

 

Žmogiškųjų išteklių valdymo rezultatų įvertinimas. Būtina nuolat sekti, ar taikoma žmogiškųjų išteklių valdymo praktika ir priemonės yra efektyvios, todėl reikia nustatyti, kokių rezultatų siekiama ir kaip jie bus vertinami. KAS visų pirma turėtų būti vertinama Lietuvos įsipareigojimų NATO ir ES įvykdymo, tinkamo personalo pritraukimo, atrankos ir priėmimo procedūrų efektyvumas, personalo motyvacija likti tarnauti KAS, personalo parengimo kokybė, pasitenkinimas darbo aplinka, tarnybos sąlygomis ir socialinėmis garantijomis.

 

II. ŽMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ PLANAVIMAS

 

Žmogiškųjų išteklių planavimo tikslai ir uždaviniai. Keičiantis KAS organizacinei struktūrai ir taikantis prie naujai keliamų kariuomenės struktūros ir parengties reikalavimų, itin svarbu sukurti efektyvią žmogiškųjų išteklių planavimo sistemą. Šios sistemos pagrindinis tikslas - sudaryti sąlygas pasiekti nustatytus KAS strateginius tikslus užtikrinant kiekybinių ir kokybinių personalo poreikių patenkinimą.

 

Žmogiškųjų išteklių planavimo sistema turi:

1.  sudaryti galimybes atlikti personalo statistinių rodiklių statistinę, lyginamąją ir dinaminę analizę;

2. užtikrinti efektyvų pareigybių skaičiaus ir struktūros planavimą, kad lėšos personalui išlaikyti neviršytų 50 proc. KAM skirtų asignavimų;

3.  užtikrinti žmogiškųjų išteklių poreikių planavimą, garantuojantį, kad  personalas atitiks numatytą pareigybių skaičių ir joms nustatytus reikalavimus.

 

Planuojant žmogiškuosius išteklius KAS turėtų būti derinami bendrasis (kiekybinis) ir  individualusis (kokybinis) personalo planavimo būdai (kryptys).  Bendrasis planavimas taikomas planuojant personalą ilgam laikotarpiui, nustatant bendrus personalo poreikius, būtinus strateginiams uždaviniams įgyvendinti ir pajėgumams plėtoti. Individualusis planavimas skirtas potencialiems kandidatams į aukščiausiojo lygmens, vidurinės grandies vadovų pareigybes nustatyti. Kaitos plane turėtų būti nurodoma keletas žmonių (1-3), kurie galėtų būti kandidatai į tam tikras vadovo pareigas. Kandidatų į vadovų pareigas planavimas turi būti glaudžiai siejamas ir su jų parengimu šioms pareigoms - planuojamas individualus papildomas mokymas, sąlygos būtinai darbo patirčiai įgyti ir kt. Individualiai planuojamos tokios pareigybės ar jų grupės, į kurias gali būti sudėtinga rasti specialistų dėl didelės jų paklausos darbo rinkoje arba kai yra nedidelis (vienetinis) šių pareigybių poreikis, taip pat pareigybės, kurias užimantys darbuotojai vykdo organizacijai strategiškai svarbią veiklą.

 

Žmogiškųjų išteklių planavimo modelis. Žmogiškųjų išteklių planavimą sudaro šie etapai:

1. KAS (vidinės) ir bendrosios (išorinės) informacijos surinkimas

2. Žmogiškųjų išteklių poreikio (paklausos) planavimas

3. Žmogiškųjų išteklių pasiūlos analizė

4. Reikiamų programų planavimas ir vykdymas

5. Planavimo kokybės įvertinimas

 

Informacijos surinkimas. Kad planuojama būtų veiksmingai, būtina turėti KAS (vidinės) ir bendrosios (išorinės) informacijos. Bendroji (išorinė) informacija - tai duomenys apie ekonominius, industrinius pokyčius, situaciją darbo rinkoje, technologijų pokyčius ir kitus veiksnius, kurie galėtų daryti įtaką organizacijos galimybėms pritraukti tam tikros rūšies specialistus ar jai reikalingą personalo skaičių. Taip pat turi būti vadovaujamasi Lietuvos Respublikos nacionalinio saugumo strategija, Valstybės ilgalaikės raidos strategija, Lietuvos Respublikos karine strategija, norminiais aktais, nustatančiais Gynybos planavimo prielaidas, Lietuvos Respublikos Vyriausybės programos įgyvendinimo priemones, ir Lietuvos Respublikos principinės kariuomenės struktūros įstatymu. Personalo poreikių planuotojai taip pat turi įvertinti  nedarbo lygį, kokios kvalifikacijos specialistų pasiūla yra didžiausia ar mažiausia, koks darbo rinkos dalyvių amžius ir pan., sekti personalo planavimą galinčius veikti teisės aktus  ir jų pakeitimus.

 

KAS (vidinė) informacija, reikalinga planuojant žmogiškuosius išteklius - tai informacija, kuri gali turėti įtakos personalo skaičiui ar kvalifikacijai. Tokios įtakos turi krašto apsaugos sistemos planavimo dokumentai: Krašto apsaugos sistemos plėtros programa, Krašto apsaugos ministro gairės, KAS planavimo vadovas, Strateginis veiklos planas, įvairūs planuojami struktūriniai pokyčiai, organizacijos veiklos krypties pasikeitimas, finansavimo (išlaidų didėjimas ar mažėjimas) programų pasikeitimas. Galiausiai reikia žinoti, kokia yra reali žmogiškųjų išteklių situacija planavimo momentu - esamo personalo skaičius, tarnybos vieta, užimamos pareigos, kvalifikacija, planuojama personalo kaita (kiek žmonių per tam tikrą laiką planuojama perkelti, paaukštinti, išleisti į pensiją, personalo išėjimo iš krašto apsaugos sistemos prognozė ir kt.). Kad būtų užtikrintas operatyvios ir tikslios vidinės informacijos gavimas personalo poreikiams planuoti, būtina sukurti modernią personalo statistinių rodiklių kaupimo ir analizės informacinę sistemą, suteikiančią galimybes atlikti personalo statistinių rodiklių statistinę, lyginamąją ir dinaminę analizę.

 

Žmogiškųjų išteklių poreikio planavimas. Vadovaujantis turima bendrąja (išorine) ir KAS (vidine) informacija, esamu ir planuojamu pareigybių skaičiumi ir struktūra planuojamas personalo poreikis. KAS personalo poreikiai planuojami 6 metams.

 

Pirmųjų metų poreikiai turi būti planuojami tiksliai:

1. kiekybinis planavimas - nustatomas bendras personalo skaičius ir skaičius pagal kategorijas (PKT kariai (karininkai, seržantai, kareiviai), aktyviojo rezervo kariai, kariūnai, civiliai darbuotojai (valstybės tarnautojai, dirbantys pagal darbo sutartis);

2. kokybinis planavimas - nustatomas personalo poreikis pagal specialybes ir kvalifikacinius reikalavimus.

 

Vėlesniu laikotarpiu nustatomas tik bendras personalo skaičius ir skaičius pagal kategorijas.

Personalo poreikiai pateikiami planavimo dokumentuose: KAS planavimo vadove, Strateginiame veiklos plane. Planuojant personalo poreikius vadovaujamasi šiais bendrais krašto apsaugos sistemos personalo komplektavimo principais:

1. bendras personalo skaičius neturi didėti, kariuomenės pajėgumai turi būti plėtojami optimizuojant struktūrą;

2. išlaidos personalo išlaikymui turi būti ne didesnės nei 50 proc. visų KAM asignavimų;

3. krašto apsaugos sistemai užsienyje atstovauti ir tarnauti NATO ir ES štabuose, taip pat kitose tarptautinėse institucijose turi būti skiriama ne daugiau kaip 3 proc. visų KAM asignavimų;

4. civilių skaičius krašto apsaugos sistemoje turi sudaryti apie 26-27 procentus;

5. karininkų skaičius krašto apsaugos sistemoje turi sudaryti apie 20-23 procentus. Iš jų  apie 10-12 generolų, 40 pulkininkų, 360-380 majorų, 1180-1250 jaunesniųjų karininkų;

6. seržantų skaičius krašto apsaugos sistemoje turi sudaryti apie 40 proc. Iš jų seržantų specialistų apie 5 proc.;

7. kareivių (jūreivių) skaičius krašto apsaugos sistemoje turi sudaryti apie 37  procentus.

 

Žmogiškųjų išteklių pasiūlos analizė. Tinkamam personalui sukomplektuoti reikia įvertinti KAS (vidinę) ir bendrąją (išorinę) personalo pasiūlą.

 

Pirmiausia būtina įvertinti KAS (vidinę) pasiūlą - KAS personalo kvalifikaciją, žinias, patirtį ir potencialą (galimybes paaukštinti), atsižvelgiant į planuojamus struktūrinius pertvarkymus, kurie lemtų ir personalo perskirstymą. Kai nustatoma, kokius personalo poreikius galima patenkinti iš vidinių išteklių, turi būti atliekama išorinės personalo pasiūlos analizė - įvertinama galimybė rasti tam tikrą reikalingos kvalifikacijos personalo skaičių darbo rinkoje ir jį pritraukti į KAS. Pasiūlai įvertinti reikia išanalizuoti situaciją darbo rinkoje, t.y. bendrą personalo pasiūlą ir paklausą pagal atskirų specialybių grupes, motyvacines priemones, kurias gali pasiūlyti KAS, lyginant su kitomis įstaigomis, ir kitus veiksnius.

 

Personalo komplektavimo planai ir specialių programų parengimas.  Galutinis planavimo etapas - personalo komplektavimo plano sudarymas ir specialių programų parengimas. Personalo komplektavimo planai turi numatyti, kaip bus užtikrinamas aprūpinimas trūkstamu personalu, t.y. kiek, kokio ir iš kur (iš vidinių išteklių ar iš išorės) personalo planuojama pritraukti. Specialios programos turi numatyti būdus, formas ir priemones, užtikrinančias, kad ateityje personalo pasiūla atitiks paklausą (personalo poreikius). Planuotojai, analizuodami veiksnius, lemiančius personalo komplektavimą, turi numatyti tendencijas, taip pat priemones, kurios šalintų arba bent mažintų šių veiksnių neigiamą poveikį. Kitaip tariant, specialios programos bus taikomos turimam personalui išlaikyti ir jo judėjimui organizacijoje valdyti, taip pat naujam reikalingam personalui pritraukti. Tokios programos apima personalo pritraukimo planus, mokymo ir ugdymo planus, socialinių išmokų, socialinių garantijų, paslaugų paketą ir kt. Specialios personalo planavimo programos taip pat apima karjeros galimybių įvertinimą ir kitų žmogiškųjų išteklių valdymo programų ir priemonių taikymą.

 

Planavimo kokybės įvertinimas. Kad planavimo procesas būtų efektyvus, būtinas ankstesnio  planavimo periodo kokybės vertinimas. Detalus vertinimas turi būti atliekamas kiekvienais metais prieš pradedant naują planavimo periodą. Vertinimo metu analizuojama, ar personalo poreikis buvo nustatytas tinkamai, ar programos parengtos teisingai, ar planavimo rezultatai yra tokie, kokių laukta, ar reikia tobulinti planavimo procesą, modifikuoti taikomas programas ir priemones. Be to, per metus planavimo kokybė taip pat turi būti vertinama, atsižvelgiant į informaciją apie organizacinius pokyčius, naujus poreikius ir užduotis ir pan., o prireikus personalo poreikiai gali būti tikslinami.

 

III. VEIKLOS ANALIZĖ - EFEKTYVIOS PERSONALO POLITIKOS SĄLYGA

 

Veiklos analizės samprata ir tikslai. Veiklos analizė yra kitų personalo politikos dalių pagrindas. Jos neatlikus, sunku sukurti efektyvią personalo politiką.

Keičiantis  veiklos pobūdžiui, atsiranda naujų, dažnai sudėtingesnių uždavinių, keliami aukštesni reikalavimai, todėl personalo vykdomos funkcijos darosi vis sudėtingesnės, kompleksiškos ir sunkiau apibrėžiamos. Siekiant užtikrinti efektyvesnį žmoniškųjų išteklių valdymą, būtina atlikti detalią veiklos analizę, įvertinti naujus veiklos uždavinius, atsisakyti neefektyvios veiklos, pergrupuoti ir naujai perskirstyti funkcijas.

 

Veiklos analizė turi būti atliekama siekiant šių tikslų:

1. funkcijų dubliavimui, neefektyviai veiklai ir kitoms su funkcijų vykdymu susijusioms problemoms nustatyti. Šios analizės rezultatai sudaro prielaidas racionaliai perskirstyti funkcijas ir personalą;

2. papildomo personalo poreikiui nustatyti. Naujos pareigybės turi būti steigiamos tik atlikus veiklos analizę.

 

Pareigybių steigimas turi vykti šiais etapais:

1. naujų užduočių ir funkcijų, užtikrinančių šių užduočių įgyvendinimą, apibrėžimas;

2. kvalifikacinių ir kitų reikalavimų, būtinų naujoms funkcijoms vykdyti, nustatymas;

3. personalo poreikio naujoms funkcijoms vykdyti įvertinimas;

4. naujų pareigybių aprašymų (pareiginių nuostatų) parengimas;

5. naujų pareigybių steigimas;

6. personalo veiklai įvertinti, nes veiklos analizė leidžia vadovui palyginti personalo faktinę veiklą su teorine, t.y. su ta, kuri buvo nustatyta veiklos analizės metu. Be to, tai padeda tobulinti veiklos vertinimo sistemą, nes vertinimo kriterijai turi būti siejami su konkrečiais veiklos rodikliais;

7. personalo mokymo (ugdymo) sistemai kurti ir tobulinti, nes norint planuoti mokymą, pirmiausia reikia žinoti, kokias funkcijas personalas turi atlikti, kokie kvalifikaciniai reikalavimai jam keliami. Mokymo procesas yra veiksmingas, kai jis orientuotas į personalo parengimą konkrečioms funkcijoms efektyviai vykdyti;

8. darbo užmokesčio administravimui tobulinti, nes vertinant darbą (funkcijas), pareigybės gali būti palygintos tarpusavyje ir už skirtingą darbą, reikalaujantį didesnių ar mažesnių įgūdžių, mokama skirtingai;

9. efektyviai veiklai būtinoms personalo savybėms ir gebėjimams (psichomotorinėms, fizinėms savybėms, intelekto ir „situaciniams" gebėjimams, reikalingam darbo stiliaus pobūdžiui ir kt.) nustatyti, kurie leistų sėkmingai prisitaikyti prie naujų reikalavimų ir efektyviai dirbti.

 

Veiklos analizės eiga ir etapai. Kad būtų veiksminga ir tiksli, veiklos analizė turi būti atliekama šiais etapais: pasiruošimas analizei, analizės atlikimas ir analizės rezultatų panaudojimas žmogiškųjų išteklių valdymui tobulinti.

Rengdamiesi veiklos analizei, analitikai kartu su vadovu turi nuspręsti, kaip ir kokiais tikslais analizė atliekama ir kur bus panaudoti jos rezultatai. Be to, turi būti nustatyta, kokio padalinio veikla ar kokios pareigybės (ar funkcijos) bus analizuojamos, kokios informacijos siekiama gauti ir kokie bus informacijos šaltiniai. Veiklos analizė atliekama pasirinkus priimtiną analizės metodą ir jos metu surinkti duomenys (jų tikslumas, patikimumas) įvertinami, apibendrinami, parengiamos išvados ir siūlymai ir jie pristatomi vadovybei spręsti.

 

Veiklos analizę atliekantys specialistai turi nuolat tikrinti ir vertinti turimus veiklos analizės duomenis, kad šie neprarastų vertės ir atitiktų realią situaciją.

 

IV. PERSONALO KOMPLEKTAVIMO SISTEMA

 

Personalo pritraukimo ir atrankos reikšmė KAS personalo politikai. Personalo pritraukimas ir atranka yra vienas iš svarbiausių žmogiškųjų išteklių valdymo procesų, todėl būtina siekti efektyvesnio personalo komplektavimo - persvarstyti procedūras, įvertinti komplektavimo sistemos trūkumus ir suformuoti reikalavimus, atsižvelgiant į rinkos ypatumus, demografines tendencijas, darbo aplinkos ir tarnybos sąlygas, kurias KAS galėtų šiuo metu pasiūlyti potencialiems darbuotojams. Pagrindinis šios srities KAS uždavinys yra profesinės karo tarnybos ir aktyviojo rezervo karių komplektavimas, ypač aktualus nagrinėjant galimybę pereiti prie profesinės kariuomenės. Valstybės tarnautojų ir dirbančių pagal darbo sutartis darbuotojų komplektavimas taip pat tampa vis sudėtingesnis, tačiau jų paiešką ir atranką daugiau lemia išoriniai veiksniai, bendra valstybinė politika, KAS turi mažai įtakos šiems procesams.

 

Kandidatų paieška šiuo metu decentralizuota ir nepakankamai koordinuojama. Tikslingos personalo komplektavimo strategijos ir sistemos stoka sąlygoja mažiau efektyvų personalo išteklių panaudojimą, todėl būtina sukurti lanksčią, aktyvia agitacija ir kandidatų paieška paremtą personalo komplektavimo sistemą. Personalo komplektavimo sistema turėtų apimti: personalo pritraukimą (agitaciją), personalo atranką, personalo priėmimą.

 

Reikiamo personalo pritraukimas ir atranka yra glaudžiai susijusi su personalo poreikių planavimu ir motyvaciją didinančiomis priemonėmis, todėl nagrinėjant personalo pritraukimo ir atrankos problemas situaciją būtina vertinti ir analizuoti kompleksiškai.

 

Personalo pritraukimo sistema turi būti suderinta su KAS strategija, tikslais ir vertybėmis, taip pat su situacija darbo rinkoje ir galimybėmis pritraukti reikalingą skaičių tam tikros kvalifikacijos darbuotojų.

 

Karinio personalo komplektavimo uždaviniai ir kryptys. Įvertinus ketinimus pereiti prie profesinės kariuomenės ir jai keliamus uždavinius, taip pat karių rengimo ir tarnybos reikalavimus galima prognozuoti, kad  kariuomenei kasmet reikės 800-900 naujų profesinės karo tarnybos karių (kareivių ir karininkų). Be to, būtina atsižvelgti į tai, kad įgyvendinant aktyviojo rezervo koncepciją aktyviojo rezervo kariams bus keliami aukštesni reikalavimai ir kad atsisakius privalomosios pradinės karo tarnybos aktyviojo rezervo karių komplektavimas taip pat taps sudėtingesnis, nes dalis šiuo metu tarnaujančių karių savanorių tarnybą aktyviajame rezerve pasirinko kaip alternatyvą privalomajai pradinei karo tarnybai. Kuriant personalo komplektavimo sistemą, būtina priimti ir įgyvendinti šiuos  sprendimus: sukurti paieškos ir pritraukimo (verbavimo) sistemą, patobulinti atrankos ir priėmimo į profesinę karo tarnybą ir aktyvųjį rezervą sistemą, sukurti už personalo komplektavimą atsakingą instituciją.

 

Sukurti paieškos ir pritraukimo (verbavimo) sistemą.  Pritraukimo filosofija ir praktika turi būti visiškai suderinta su organizacijos strategija ir vertybėmis, taip pat kitais reikiamo personalo pritraukimą ir atranką lemiančiais veiksniais (pokyčiais darbo rinkoje, organizacijos galimybėmis pasiūlyti patrauklų atlyginimą už darbą, socialines garantijas ir kt.) ir vadovautis principu, kad jaunuoliui reikia kariuomenės, o ne kariuomenei reikia jaunuolio.  Kuriant bendrąją žmogiškųjų išteklių pritraukimo filosofiją būtina:

1. nuspręsti, kokią dalį kandidatų planuojama pritraukti iš išorės, kokią - iš vidaus (skatinti esamą personalą keisti užimamą vietą, veiklos kryptį, įgyti tam tikrą kvalifikaciją ir pan.);

2. nuspręsti, ko tikimasi - ar tiesiog užpildyti laisvas pareigybes ar priimti kvalifikuotus ir kompetentingus specialistus (ar ieškoma kandidatų, kurie gali iš karto pradėti dirbti, ar tokių, kurie teiks ilgalaikę naudą visai organizacijai, bus gabūs ir kompetentingi);

3. kiek KAS ketina įsipareigoti naujiems darbuotojams (pasiūlyti socialinių garantijų, paslaugų, atitinkamas karjeros ir mokymosi galimybes);

4. nustatyti, kaip bus vertinami potencialūs darbuotojai - kaip „prekės" ar kaip „klientai", kuriais reikia rūpintis. Jei būtų pasirinkta „rinkodaros" orientacija, t.y. parengta orientuota į „klientų" poreikius politika ir įsipareigota vykdyti darbuotojams duotus pažadus, tikėtina, kad pavyktų pritraukti KAS reikalingų karių ir valstybės tarnautojų;

Kandidatų paieška ir personalo pritraukimas turėtų vykti keliomis kryptimis:

5. tikslinė kandidatų, kurių poreikis yra didžiausias ir kuriuos sunkiausia pritraukti, paieška (pvz., į medikų, informacinių technologijų specialistų pareigybes);

6. netikslinė kandidatų, kuriuos siekiama pritraukti tarnauti Lietuvos kariuomenėje ir aktyviajame rezerve, neišskiriant jų turimos kvalifikacijos ir specialiųjų žinių, paieška (pvz., į šaulių pareigybes). Pritraukimui ir paieškai tikslinga naudoti mobilias komandas, kurios vyktų į įvairias vietoves, ypač mokyklas, esančias komplektavimo centro atsakomybės teritorijoje, susitiktų su vietiniais gyventojais, siekdamos sudominti tarnyba Lietuvos kariuomenėje. Taip pat būtina aktyviai naudoti žiniasklaidos priemones, kariuomenės renginius ir kt.

 

Siekiant sėkmingai pritraukti potencialių darbuotojų iš išorės, būtina šį procesą planuoti ir koordinuoti. Pirmiausia reikia nuspręsti, kokie kandidatų paieškos būdai bus naudojami ir kada pradėti paiešką. Reikia įvertinti veiksnius, kurie gali trukdyti pritraukimui ir paieškai (funkcijų sudėtingumas, tam tikros srities specialistų trūkumas darbo rinkoje, blogas padalinio ar organizacijos įvaizdis, žemas darbo užmokestis, nepakankamos socialinės garantijos, tarnybos vieta). Pritraukimo specialistams gali tekti panaudoti įvairius pritraukimo metodus (skelbimai organizacijos interneto svetainėje, laikraštyje, įdarbinimo agentūrų paslaugų pirkimas, paieška jaunimo organizacijose, universitetuose ir kt.), kad sumažintų neigiamą minėtų veiksnių įtaką kandidatų sprendimui kandidatuoti. 

 

Sukurti už personalo komplektavimą atsakingą instituciją. Būtina sukurti instituciją, orientuotą į intensyvią profesinės karo tarnybos ir aktyvaus rezervo kandidatų paiešką ir  gebančią pritraukti pakankamai reikalavimus atitinkančio personalo į Lietuvos kariuomenę. Atsižvelgiant į ketinimus atsisakyti privalomosios pradinės karo tarnybos, tikslinga Karo prievolės ir administravimo tarnybą pertvarkyti į personalo komplektavimo departamentą, pakeičiant jos uždavinius, funkcijas, struktūrą ir parengiant personalą naujoms užduotims vykdyti. Personalo paiešką ir pritraukimą turi vykdyti specialiai  tam parengtas personalas, gebantis taikyti šiuolaikinius agitacijos, reklamos ir rinkodaros metodus. Personalo komplektavimo departamentas turėtų perimti kandidatų paieškos, atrankos, priėmimo į profesinę karo tarnybą ir tarnybą aktyviajame rezerve funkcijų vykdymą. Šių funkcijų sutelkimas vienoje institucijoje turėtų sudaryti geras prielaidas paieškos ir atrankos strategijai įgyvendinti, sutrumpinti priėmimo procedūras, užtikrinti lankstesnę ir kokybiškesnę kandidatų atranką.

 

Tobulinti atrankos į karo tarnybą sistemą.  Personalo atrankos tikslas - atrinkti ir priimti į KAS asmenis, kurie sugebės efektyviai dirbti ir būti naudingi organizacijai. Atrankos sistema visų pirma turi būti naudinga ir patikima, leisti atrankos specialistams priimti teisingus sprendimus (priimti kandidatą ar ne) ir surinkti informaciją apie kandidatų savybes ir gebėjimus. Atrankai turi būti naudojami nuoseklūs ir pagrįsti (leidžiantys atskleisti tikrąsias kandidatų savybes ir gebėjimus, kurie reikalingi tam tikroms pareigoms eiti) metodai. 

 

Visų pirma būtina persvarstyti reikalavimus, keliamus kandidatams dėl tinkamumo karo tarnybai - sveikatos būklės, kvalifikacinius, fizinio pajėgumo ir kitus. Reikalavimai turi būti diferencijuoti. Kadangi planuojama atsisakyti privalomosios pradinės  karo tarnybos, galima prognozuoti, kad smarkiai padidės kandidatų į karines pareigybes, kurioms nebūtini aukšti išsimokslinimo reikalavimai, poreikis, todėl tikslinga keisti įstatymo nuostatą ir numatyti galimybę priimti į aktyvųjį rezervą asmenis ir su pagrindiniu išsilavinimu. Tobulinant reikalavimus sveikatos būklei būtina juos diferencijuoti kiekvienai pareigybei nustatant ne tik sveikatos grupę, bet ir konkrečius sveikatos parametrus - psichofiziologinės būklės, fizinio parengtumo, regėjimo, klausos. Atrankos metu turi būti vertinamas ne tik bendras tinkamumas profesinei karo tarnybai ar aktyviajam rezervui, bet ir kandidato tinkamumas konkrečioms pareigoms, konkrečiai veiklos sričiai. Atrankos specialistai pokalbio su kandidatu metu turi gebėti suderinti kandidato pageidavimus ir jo duomenų (sveikatos būklės, kvalifikacinių reikalavimų ir kt.) atitiktį  pareigybės ar veiklos srities reikalavimams su realiais krašto apsaugos sistemos poreikiais. Atrankos sistema turi būti lanksti ir sudaryti galimybes krašto apsaugos sistemai rinktis kandidatus pagal realius poreikius ir situaciją darbo rinkoje.

 

Tobulinti priėmimo į profesinę karo tarnybą ir aktyvųjį rezervą tvarką. Priimant kandidatus į profesinę karo tarnybą turi būti vadovaujamasi  šiais principais:

1. sutartis su norinčiu stoti į profesinę karo tarnybą turi būti sudaroma nustatytam terminui. Sutarties sąlygos bus tipinės (standartinės), tačiau teisės aktai neturi drausti sudaryti ir trumpesnio ar ilgesnio laikotarpio arba kitų apmokėjimo sąlygų sutartis kai kurių išimtinių specialybių specialistams pritraukti ir išlaikyti. Tai turi būti taikoma tik išimtiniais krašto apsaugos ministro nustatytais atvejais;

2. laisvo tarnybos vietos pasirinkimo principas. Asmens pageidavimai dėl tarnybos vietos turi būti derinami su krašto apsaugos sistemos poreikiais bei galimybėmis;

3. PKT kario sutartis pasirašoma ir pirmas kareivių karinis laipsnis turi būti suteikiamas Personalo komplektavimo departamente (toliau - PKD), t.y. turi būti įgyvendintas „vieno langelio" principas. Šis principas reiškia, kad asmeniui informacija suteikiama ir prašymas, skundas ar pranešimas priimamas ir atsakymas į juos pateikiamas vienoje darbo vietoje (LR viešojo administravimo įstatymo 3 str. 8 d.), taip pat kad PKD užtikrins visų priėmimo į PKT ir tarnybą aktyviajame rezerve administracinių procedūrų atlikimą, t.y. įsakymo parengimą, priėmimo sąlygų suderinimą su kitomis atsakingomis KAS institucijomis (pvz., tarnybos vieta, paskyrimo laikas suderintas su karinio vieneto, į kurį skiriamas karys, vadovybe);

4. visus reikiamus patikrinimus (taip pat ir medicininį tyrimą) kandidatas turi atlikti kariuomenėje ir tapti kariu per ne ilgesnį kaip 30 kalendorinių dienų laikotarpį.

 

Nekarinio personalo komplektavimo uždaviniai ir kryptys. Žmogiškųjų išteklių valdymas - vienas iš pagrindinių Viešojo administravimo plėtros iki 2010 metų strategijos tikslų. Nors valstybės tarnautojų atranką ir priėmimą reglamentuoja bendrieji teisės aktai, tačiau KAS turi siekti formuoti veiksmingą nekarinio personalo pritraukimo ir atrankos, integracijos, adaptacijos ir išlaikymo politiką ir užtikrinti efektyvų jos įgyvendinimą. Šiam tikslui pasiekti būtina:

1. kurti patrauklų KAS, kaip darbdavio, įvaizdį (sutvarkyti interneto tinklapį, kad visuomenė patrauklia forma būtų informuojama apie laisvas pareigybes ir t.t.);

2. naudojantis įvairiomis viešųjų ryšių priemonėmis ir informacinėmis technologijomis, nuolat informuoti potencialius KAS valstybės tarnautojus apie KAS veiklą, tarnybos galimybes, patraukliausias tarnybos vietas, organizacijos privalumus;  

3. siekti, kad KAS organizacinė kultūra padėtų formuoti patrauklų KAS įvaizdį ir didintų valstybės tarnautojų motyvaciją ir lojalumą sistemai;

4. būtina tobulinti naujai priimtų į pareigas valstybės tarnautojų integracijos, adaptacijos sistemą. Tuo tikslu rengti KAS struktūros, uždavinių, atitinkamų padalinių veiklos pristatymus;

5. tobulinti atrankos į valstybės tarnautojo pareigas KAS sistemą ir procedūras, siekti, kad atrankos komisijų nariai gerai išmanytų atrankų specifiką,  būtų puikiai pasirengę vesti atrankas;

6. nuolat analizuoti, ar KAS valstybės tarnautojai patenkinti tarnybos sąlygomis ir žmogiškųjų išteklių valdymu, analizuoti tendencijas.

 

V. ORGANIZACIJOS UGDYMAS (MOKYMAS)

 

Personalo ugdymo ir organizacijos strategijos ryšys. Organizacijos personalo ugdymas yra būtina sąlyga organizacijos strategijai įgyvendinti ir strateginiams tikslams pasiekti, nes mokydamasis personalas įgyja kvalifikaciją ir gebėjimų šiems tikslams pasiekti. Ugdymas turi būti suvokiamas kaip nuolatinis visos organizacijos mokymasis, pasirenkant įvairiausius mokymo metodus ir užtikrinant nuolatinį kvalifikacijos kėlimą, naujų žinių įgijimą ir naujausių veiklos metodų, priemonių ir principų taikymą visoje organizacijoje.

 

Nuolat kintantys KAS iššūkiai, struktūra ir aplinka, kurioje reikia vykdyti užduotis, naujų technologijų taikymas ir sudėtinga situacija darbo rinkoje rodo, kad KAS turi investuoti į personalo ugdymą, nes tai skatina motyvaciją, didina lojalumą, mažina personalo kaitos tikimybę ir užtikrina efektyvesnį prisitaikymą prie naujų iššūkių ir sąlygų.

 

Mokymosi procesas neturi būti suvokiamas tik kaip mokymasis už KAS ribų - mokymas efektyvus ir organizacijos viduje (dalijantis patirtimi, žiniomis, mokantis darbo vietoje arba rengiant „mokymosi savaitgalius" ir pan.). Tokių formų taikymas sudaro prielaidas kurti organizaciją, kuri nuolat mokosi. Mokymo sistema turi atitikti KAS strategiją ir struktūrą, todėl mokymo programas reikia nuolat persvarstyti ir atnaujinti, kad jos atitiktų realius KAS poreikius.

 

KAS mokymo įstaigos iš mokymą organizuojančio padalinio turi tapti žmogiškųjų išteklių ugdymo padaliniu. Tai reiškia, kad mokymo įstaigos privalo ne tik organizuoti   mokymą, bet ir  padėti surasti geriausius būdus ir formas personalui reikalingiems gebėjimams ir kvalifikacijai įgyti ir tobulinti. 

 

Efektyvios KAS personalo mokymo sistemos kūrimo principai. Siekiant sukurti efektyvią mokymo sistemą būtina atskirti strateginio, operacinio ir taktinio lygmens funkcijas. Strateginis lygmuo - Krašto apsaugos ministerijoje turi būti formuojama KAS personalo rengimo ir mokymo politika ir koordinuojamas jos įgyvendinimas. Operacinis lygmuo - personalo administravimo funkcijas vykdančiame padalinyje turi būti mokymo skyrius, užtikrinantis personalo rengimo ir mokymo politikos įgyvendinimą, mokymo planų rengimą ir įgyvendinimą. Taktinis lygmuo - padalinių personalo specialistai turi užtikrinti veiklos analizę, nustatyti pareigybėms kvalifikacinius reikalavimus ir personalo parengimo vykdyti funkcijas kokybę. KAS personalo rengimo ir mokymo sistema turi apimti:

1. poreikių įvertinimą (veiklos analizę, personalo analizę, mokymo poreikių nustatymą);

2. mokymo planavimą;

3. mokymo organizavimą ir vykdymą;

4. mokymo vertinimą.

 

Poreikių įvertinimas. Mokymo poreikių planavimas turi prasidėti nuo veiklos analizės, kurios pagrindinis tikslas - kvalifikacinių reikalavimų personalui nustatymas. Kvalifikaciniai reikalavimai personalui turi būti aiškiai apibrėžti pareigybių aprašymuose ar pareiginiuose nuostatuose, todėl turi būti tobulinama pareiginių nuostatų ir pareigybių aprašymų rengimo ir vertinimo metodika. Atliekant veiklos analizę, nustatomos funkcijos, kurias reikės vykdyti, įvertinama, kokių savybių, žinių, kompetencijos, įgūdžių reikės toms funkcijoms vykdyti. Bendrus mokymo poreikius, įvertinant pareigybių skaičių, pareigybėms keliamus kvalifikacinius reikalavimus ir turimą personalą, nustato ir pateikia mokymo įstaigoms Krašto apsaugos ministerija.

 

Mokymo planavimas.  KAS personalo mokymas turi būti planuojamas įvertinant poreikius ir nustatant mokymo pobūdį (KAS mokymo įstaigose, perkant paslaugas kitose Lietuvos mokymo įstaigose ar siunčiant mokytis į užsienio mokymo įstaigas). Taip pat, kai mokomas nedidelis darbuotojų skaičius arba siauros specializacijos specialistai, mokymas gali būti organizuotas daliniuose, skiriant patyrusius instruktorius, t.y. mokoma tarnybos (darbo) vietoje einant pareigas  (On the Job Training). Parenkant mokymo būdą, reikia nustatyti mokymo tikslus, tikėtiną efektyvumą ir įvertinti finansinį racionalumą (kokį personalo kiekį reikėtų mokyti, koks turėtų būti mokymo periodiškumas (vienkartinis mokymas, nuolatinis poreikis ir pan.), reikalinga mokymui infrastruktūra ir kiti materialiniai ištekliai. Taip pat koks būtų pedagoginio personalo poreikis (kiekybinis ir kokybinis)).

 

Atskirų sričių specialistų, reikalingų KAS, rengimas galėtų būti organizuojamas civilinėse aukštosiose mokymo įstaigose ar kolegijose apmokant mokymosi išlaidas. Taip būtų galima spręsti kai kurių specialistų trūkumo problemą. Ypač aktualus mokymo efektyvumo ir finansinio racionalumo įvertinimas, kai sprendžiamas naujų kursų ar studijų įdiegimo KAS mokymo įstaigose klausimas. Naujų kursų ar studijų pagrįstumo analizę ir vertinimus dėl atlikti ir jų dėstymą, priėmus atitinkamus sprendimus, inicijuoti turi Krašto apsaugos ministerijos Personalo departamentas. Realius personalo rengimo planus (ką, kada į kokius kursus reikia siųsti) turi planuoti personalo administravimo funkcijas vykdantis padalinys.

 

Mokymo organizavimas ir vykdymas. KAS personalo mokymas turi apimti personalo rengimą ir kvalifikacijos tobulinimą. Įvertinant KAS poreikius dėl integracijos į ES ir NATO institucijas valstybės tarnautojų kvalifikacijos ir kompetencijų ugdymas turėtų būti nukreiptas į vadovų kompetencijos tobulinimą, administracinių gebėjimų didinimą, ES teisės išmanymo, strateginio planavimo, valdymo, darbo komandoje, derybų, kompiuterinio raštingumo ir užsienio kalbų mokėjimo gerinimą. Be to, KAS valstybės tarnautojų mokymas turi būti susietas su karjeros planavimu. Parenkant valstybės tarnautojams reikalingus mokymus, KAS labiausiai trūksta nuoseklumo ir tikslingumo (apsiribojama tik tiesioginių vadovų rekomendacijomis kvalifikacijai kelti ar kai akivaizdžiai trūksta tam tikrų žinių) - neatsižvelgiama į ilgalaikę mokymo naudą, realų valstybės tarnautojo potencialą, todėl suteikiamos žinios ar įgyjama papildoma kvalifikacija nėra tiesiogiai siejama su būsima (galima) valstybės tarnautojo karjera. Planuojant ir vykdant mokymą, būtina vadovautis valstybės tarnybos strateginiuose dokumentuose (Valstybės tarnautojų mokymo strategijoje ir Viešojo administravimo plėtros strategijoje) nustatytais mokymo tikslais ir uždaviniais, taip pat svarbu ypatingą dėmesį skirti prioritetinėms valstybės tarnautojų mokymo grupėms.

   

Karininkai rengiami Lietuvos karo akademijoje (LKA) arba užsienio karinėse mokymo įstaigose. Rengiant karininkus LKA pagrindinis dėmesys turi būti skiriamas kariniam rengimui ir vadų ugdymui, paliekant vieną universitetinių studijų programą ir universitetinių studijų programų dalykus susiejant su pagrindiniais karinio rengimo dalykais. Kitų karinių specialybių kariai gali būti rengiami pagal bendras su kitomis aukštosiomis universitetinėmis mokyklomis specialistų rengimo universitetines bakalauro ir vientisųjų studijų programas atsižvelgiant krašto apsaugos sistemos poreikius.

Tikslinga atsisakyti dieninių antrosios pakopos universitetinių studijų ir rengti tik neakivaizdines studijas, sudarant sąlygas studijuoti tarnaujantiems kariuomenėje profesinės karo tarnybos kariams ir civiliams. Užsienio karinėse mokymo įstaigose rengiami karininkai, kurių poreikis nedidelis ir Lietuvoje juos rengti būtų neefektyvu (studijų išlaidas apmoka priimanti šalis).

 

Puskarininkių mokykla turėtų rengti jaunesniuosius vadus (seržantus) ir karinius specialistus visoms kariuomenės pajėgoms. Siaurų sričių specialistai turi būti rengiami karinių pajėgų mokymo centruose ir specializuotuose kariuomenės mokymo centruose. Būtina siekti, kad jaunesniųjų vadų (seržantų) mokymą organizuotų ir vestų tik patyrę seržantai, t.y. vadų kursus vestų ir administruotų ne karininkai.

 

Kvalifikacijos tobulinimas turi apimti personalo rengimą konkrečioms užduotims ir pareigoms vykdyti, žinioms ir įgūdžiams atnaujinti ir tobulinti. KAS ypač aktualus visų lygių vadų ir kitų vadovų rengimo klausimas. Tiek karininkams, tiek nekarininkams turėtų būti rengiami karjeros kursai, kurie būtų numatyti atitinkamose karių karjeros ir rengimo koncepcijose. Jaunesniųjų vadų ir štabo karininkų lygio kursus turėtų rengti ir administruoti LKA, o tais atvejais, kai šio lygio kursai yra rengiami užsienio šalies mokymo įstaigoje ir  Lietuva tik bendradarbiauja juos organizuojant, LKA turi koordinuoti bendradarbiavimą ir atstovauti KAS interesams. Taip pat tais atvejais, kai šio lygio vadų rengimo poreikis yra nedidelis, ar siekiant perimti užsienio šalių patirtį, kariai gali būti siunčiami ir į atitinkamo lygio užsienio karines mokymo įstaigas. Vyresnieji vadai rengiami atitinkamo lygmens karjeros kursuose Baltijos gynybos koledže arba kitose užsienio karinėse mokymo įstaigose. Visų lygių seržantų vadai turi būti rengiami Puskarininkių mokykloje.

 

Atsižvelgiant į tai, kad kariui keliami nauji reikalavimai - jis turės būti parengtas dirbti su šiuolaikine technika, sugebėti greitai vertinti situaciją ir priimti sprendimus, į ketinimus pereiti prie profesinės kariuomenės ir siekiant taupyti mokymo laiką, padaryti mokymą daug įdomesnį kariui, tikslinį (ko reikia kario funkcijoms vykdyti), būtina sistemiškai persvarstyti individualaus mokymo programas. Taip pat reikia optimizuoti individualaus mokymo ir kovinio rengimo įstaigų veiklą, nustatyti optimalius mokymo pajėgumus ir jiems užtikrinti būtinus materialinius išteklius.

 

Mokymo vertinimas. Turi būti sukurta mokymo efektyvumo ir kokybės vertinimo ir kontrolės sistema. Siekiant įvertinti mokymo naudą, būtina nustatyti, ar pasiekti numatyti tikslai, ar mokymo metu įgytos žinios ir įgūdžiai pagerino darbuotojų veiklos kokybę, ar pakito profesinė elgsena ir t.t. Ne visuomet nustatomas aiškus asmens mokymo tikslas, o kai asmuo siunčiamas tobulinti kvalifikacijos į ne karines mokymo įstaigas, sudėtinga objektyviai įvertinti, ar mokymo tikslas buvo pasiektas.

 

Vertinant, ar mokymas buvo efektyvus, labai svarbi ir pačių mokymo programą išėjusių  darbuotojų ir jų vadovų nuomonė, kiek įgytos žinios ar įgūdžiai parengė darbuotoją vykdyti funkcijas ar pagerino jo darbo kokybę. Būtina nustatyti atsiskaitymo už pasiektus mokymosi rezultatus ir personalo apklausų dėl mokymo kokybės ir tikslingumo būdus ir formas, nes šiuo metu atsiskaitoma tik už mokymąsi užsienio mokymosi įstaigose. Analizuojant tokių apklausų  rezultatus galima būtų nustatyti mokymo efektyvumą ir numatyti, ką reikėtų keisti ir tobulinti. 

 

Kita mokymo efektyvumo ir kokybės vertinimo ir kontrolės sistemos dalis turėtų būti mokymo KAS mokymo įstaigose kokybės kontrolė ir vertinimas. Tai atlikti turėtų ne tik pati mokymo įstaiga, bet ir aukštesnės institucijos, atsakingos už mokymo planavimą ir organizavimą. Būtina nuolat kontroliuoti, ar mokymo procesas atitinka mokymo programas, ar veiksmingi mokymo metodai  ir mokymo medžiaga, taip pat instruktorių ar dėstytojų darbo kokybę ir t.t.

 

Mokymo efektyvumas priklauso ir nuo paties personalo noro mokytis, todėl, analizuojant ataskaitas ir apklausas, svarbu nustatyti darbuotojų motyvacijos mokytis lygį ir nustatyti priežastis, mažinančias darbuotojų motyvaciją kelti kvalifikaciją. Priemonių šioms priežastims šalinti nustatymas ir jų įgyvendinimas turėtų būti viena iš mokymo efektyvumo didinimo krypčių.

  

VI. VEIKLOS VERTINIMAS IR KARJERA

 

Ypatingą svarbą KAS personalo valdyme turi įgyti personalo vertinimas ir karjera. Personalo veiklos vertinimas - neatsiejama karjeros planavimo dalis. Asmens potencines galimybes ir tobulintinas sritis gali numatyti tik  objektyvus vertinimas.

 

Veiklos vertinimas ir valdymas. Veiklos vertinimo ir valdymo tikslas - maksimaliai suderinti personalo veiklą su organizacijos tikslais, skatinti darbuotojus siekti  KAS strateginių tikslų. Veiklos valdymas KAS turi tapti nuolatiniu aktyviu procesu, nukreiptu į KAS personalo pajėgumo ir produktyvumo didinimą.

Veiklos valdymo procesą sudaro:

1. aiškių ir pasiekiamų veiklos tikslų nustatymas;

2. tikslų siekimo stebėjimas;

3. darbuotojų veiklos, siekiant tikslų, koordinavimas;

4. nustatytų tikslų koregavimas;

5. metinis personalo veiklos vertinimas.

 

Kad personalo veiklos vertinimas taptų pagrindu planuoti karjerą, labai svarbu, kad jis būtų nukreiptas ne tik į praeitį, t.y. į asmens darbo rezultatus, bet ir į ateitį - jo gabumus, sugebėjimą keistis, vykdyti sudėtingesnes užduotis - į jo potencialą. Visų lygių vadovai turi sugebėti įžvelgti darbuotojo (kario) profesinių galimybių ir asmeninių savybių potenciją.

 

Veiklos vertinimo metu gauta ir parengta informacija (veiklos vertinimo išvados, atestatai, vertinimo pokalbio metu užfiksuoti vadovo ir pavaldinio susitarimai) turi būti efektyviai panaudota tolesnei veiklai tobulinti: numatyti individualūs metiniai veiklos tikslai, tobulinimosi ir kvalifikacijos kėlimo kryptys, įvardytos koreguotinos veiklos sritys, numatomos ir aptariamos galimos karjeros perspektyvos. Kad vertinimas būtų veiksmingas, darbuotojai (kariai) ir vadovai turi suprasti vieni kitų siekius ir sprendimus, todėl jis negali apsiriboti tik formaliu dokumentų užpildymu. Vadovai savo darbuotojus (karius) turi stebėti ir vertinti nuolat, reguliariai juos informuoti  apie veiklos rezultatus ir kokybę. Baigiamasis pokalbis ir vertinimo dokumentų užpildymas turi būti tik baigiamasis etapas, po kurio turi sekti rezultatų įgyvendinimas. Nuo veiklos vertinimo (atestavimo) turi priklausyti tam tikri administraciniai sprendimai (skatinimas arba nuobaudos už veiklos rezultatus).

 

Karių vertinimas. Karių vertinimo sistema neatitinka dabartinių poreikių ir reikalavimų, nes atliekamas tik gana formalus atskirų jų profesinių ir asmeninių savybių vertinimas, kuris nėra siejamas su veiklos rezultatais. Dėl nepakankamai reglamentuotų kriterijų, įvairių lygių vadovų ir pačių karių atsainaus požiūrio į vertinimą karių atestatų pildymas tampa paprastu formalumu, nesukeliančiu iš esmės jokiu administracinių sprendimų. Pertvarkant karių vertinimo sistemą būtina keisti visų lygių vadų požiūrį ir supratimą apie kario vertinimo tikslus bei uždavinius ir siekti šių tikslų:

1. Gerinti vadovavimo procesą - nustatant stipriąsias ir silpnąsias karių savybes, numatant priemones trūkumams šalinti.

2. Optimizuoti karjeros planavimą - sprendimai skirti į aukštesnio lygio pareigas turi būti paremti vertinimo metu nustatytomis asmeninėmis savybėmis ir profesiniais gebėjimais, taip pat derinant kario pageidavimus su vadų rekomendacijomis, kurioje srityje ir pareigose karys gali geriausiai realizuoti savo gebėjimus.

3. Tobulinti karių rengimą - vykdant kryptingą karių mokymo planavimą ir organizavimą pagal vertinimo metu nustatytus mokymo poreikius.

4. Didinti bendradarbiavimo intensyvumą - vertinimo metu organizuojant pokalbius, veiklos ir karjeros perspektyvų aptarimus ir taip siekiant aktyvaus kario dalyvavimo vertinime ir planuojant jo mokymą ir karjerą.

5. Didinti motyvaciją - nuolat informuojant karį apie jam keliamus profesinius reikalavimus.

 

Karių karjeros planavimas ir organizavimas. Dėl KAS aplinkos ir vidinių pokyčių, kurie kelia  naujus reikalavimus personalui, dėl nepakankamos motyvacijos tarnauti kariuomenėje, didėjančių kvalifikacinių reikalavimų, atsiranda poreikis pertvarkyti karių ir nekarinio personalo karjeros sistemą. 

Pertvarkant karių karjeros planavimo ir organizavimo sistemą siekiama:

1. skatinti karių konkurenciją ir didinti motyvaciją tarnauti Lietuvos kariuomenėje;

2. suteikti vienodas ir aiškiai apibrėžtas sąlygas ir galimybes tobulėti ir karjerai užtikrinant geriausią asmeninių savybių ir profesinių gebėjimų realizavimą;

3. užtikrinti  krašto apsaugos sistemos interesų ir karininko siekių maksimalų atitikimą.

         Siekiant šių tikslų turėtų būti:

1. atsisakyta vieno visiems kariams bendro karjeros modelio ir nustatyti atskirų karių grupių karjeros modeliai pagal kvalifikaciją ir išsilavinimą, atskirai planuojama ir organizuojama vadų ir specialistų karjera;

2. apibrėžti kiekvieno karjeros modelio lygmenys ir jiems keliami reikalavimai;

3. nustatytos kiekvieno karių karjeros lygmens pareigybės ir privalomas jų eiliškumas;

4. pakeista ne karininkų laipsnių sistema pagal NATO standartus (rekomendacijas);

5. pailginta karininkų (aukštesnio laipsnio) tarnybos trukmė pagal atskirus karjeros lygmenis,  kad karininkai sugebėtų suformuoti visus reikiamus valdymo ir profesinės patirties įgūdžius;

6. pertvarkyta atranka ir skyrimas į aukštesnio lygmens pareigas taip, kad tai būtų pagrįsta veiklos vertinimo metu nustatytomis kario potencinėmis galimybėmis - tai yra išvadomis, ar kario asmeninės savybės ir profesiniai gebėjimai sudaro prielaidas jam eiti aukštesnio lygio pareigas, o aukštesnio karinio laipsnio suteikimas siejamas su atranka vykdyti aukštesnio lygio pareigas;

7. nustatyti karių karjeros planavimo ir realizavimo etapai ir būdai, taip pat jų vertinimo kiekvienu etapu kriterijai ir atrankos principai.

 

Valstybės tarnautojų veiklos vertinimas ir karjera. Valstybės tarnautojų veiklos vertinimas valstybės institucijose yra gana griežtai reglamentuotas, tačiau jis kol kas atliekamas vadovaujantis kitais (ne veiklos rezultatų vertinimo) kriterijais, be to, ši sistema ne visuomet atitinka KAS specifiką. Atsižvelgdama į tai,  KAM turėtų aktyviai dalyvauti teikiant siūlymus, kaip tobulinti valstybės tarnautojų vertinimo sistemą. Laikantis jau minėtų bendrų principų, būtina tobulinti KAS valstybės tarnautojų vertinimą akcentuojant jų individualius rezultatus ir pasiekimus per kalendorinius metus.

 

Sprendžiant valstybės tarnautojų karjeros planavimo ir organizavimo klausimus daugiausia dėmesio turėtų būti skiriama valstybės tarnybos politikai krašto apsaugos sistemoje kūrybiškai įgyvendinti. Šiuo metu valstybės tarnautojų karjeros planavimas ir organizavimas nėra pakankamai kryptingas, dažniausiai kandidato paieška į aukštesnes pareigas vyksta, kai pareigos jau laisvos.  Tobulinant sistemą būtina formuoti asmenų, tinkamų eiti aukštesnes valdymo pareigas, rezervą. Tokio rezervo tikslas - atrinkti grupę labiausiai pasižymėjusių ir perspektyviausių darbuotojų, turinčių organizacinių gabumų, polinkį vadovauti, jaučiančių atsakomybę, lojalių sistemai, kompetentingų ir kūrybiškai aktyvių. Atrinkus kandidatus, sukūrus jų vertinimų ir rekomendacijų dėl karjeros duomenų bazę, taip pat surinkus duomenis apie numatomą vadovų poreikį, būtų galima iš anksto numatyti pretendentus, planuoti jų parengimą (sudarant galimybę įgyti reikiamos patirties ar siųsti į tikslinius mokymus) numatomoms pareigoms, vykdyti jų tobulėjimo stebėseną, kryptingai orientuoti darbuotoją ir skatinti siekti užsibrėžtų tikslų. Tokia išankstinės atrankos sistema leistų sudaryti individualius karjeros planus perspektyviausiems kandidatams ir užtikrintų geriausią krašto apsaugos sistemos ir asmens interesų suderinamumą.

 

VII. PERSONALO MOTYVAVIMAS IR IŠLAIKYMAS

 

Personalo motyvavimo reikšmė. Pagrindinė pastarojo meto KAS žmogiškųjų išteklių valdymo problema - menka personalo motyvacija ir suinteresuotumas tarnyba. Efektyvios motyvavimo sistemos sukūrimas yra viena iš pagrindinių sąlygų personalo komplektavimo problemoms išspręsti. Apklausų ir sociologinio tyrimo metu daugelis kaip pagrindinį veiksnį, sąlygojantį žemą motyvaciją, nurodo nepakankamą darbo užmokestį. Kadangi valstybinis sektorius negali konkuruoti su privačiu sektoriumi siūlydamas geresnes darbo apmokėjimo sąlygas, būtina daugiau dėmesio skirti socialiniams motyvams stiprinti: socialinėms garantijoms plėsti, asmeniniams pasiekimams skatinti, atsakomybei didinti,  priklausymo grupei ar komandai, vadovavimo, saviraiškos galimybėms sudaryti ir kt.

 

Materialaus ir nematerialaus skatinimo efektyvumas turėtų būti didinamas kūrybiškai jį taikant, t.y. vadovai turi kompleksiškai taikyti motyvavimo priemones, atsižvelgdami į konkretaus darbuotojo (kario) orientaciją ir vertybių tipą. Todėl rengiant visų lygių vadovus būtina juos supažindinti su skatinimų svarba, jų taikymo principais ir metodika. Materialiu ir nematerialiu skatinimu KAS vadovai turėtų naudotis ugdydami darbuotojų kūrybiškumą, saviraišką ir didindami pasitenkinimą darbu. Skatindami darbuotojus siekti ambicingų tikslų, įtraukdami juos į sprendimų priėmimą, skirdami sudėtingas (bet įvykdomas) užduotis, suteikdami galimybę imtis naujos veiklos, vadovai galės sukurti stimuliuojančią ir įkvepiančią darbo aplinką, taip stiprindami darbuotojų motyvaciją.

 

Kad KAS personalas būtų motyvuotas, būtina tobulinti personalo skatinimo ir apdovanojimo sistemą ir plėtoti socialinę paramą.

 

Skatinimo ir apdovanojimo sistema. KAS skatinimo sistema turi būti kuriama vadovaujantis šiais principais:

1. skatinimas turi būti siejamas su pasiektais veiklos rezultatais - strateginių tikslų, veiklos plane nustatytų pavedimų, individualiame veiklos plane nustatytų užduočių įvykdymas ir t.t.,  tai yra skatinti reikia ne gerą darbuotoją, o darbuotoją, pasiekusį gerų rezultatų. Neturėtų būti skatinami neefektyviai dirbantys.

2. Skatinami turi būti visi, o ne tik aukščiausieji vadovai.

3. Skatinimo sistema turi būti ypač rūpestingai administruojama, nes jei veiklos standartai per aukšti arba neteisingai įvertinamas vieno ar grupės žmonių darbas, neigiamas skatinimo poveikis nustelbs bet kokią naudą.

4. Veiklos tikslai, kurių siekia kiekvienas darbuotojas, turi būti įmanomi pasiekti.

5. Laikas nuo veiklos įvertinimo iki paskatinimo už rezultatus turi būti trumpas.

6. Būtina naudoti nematerialaus skatinimo būdus - klaidinga manyti, kad tik materialus skatinimo būdas yra veiksmingas.

7. Greta tokių skatinimo formų kaip padėkos, vardinės dovanos, apdovanojimai turėtų būti aktyviau taikomi ir kiti nematerialaus skatinimo būdai (vieši pagyrimai, padėkos ar kitoks viešas įvertinimas oficialių susitikimų metu, žinutė ar straipsnis žurnale ar tinklapyje, vadovybės pasveikinimai gimtadienių ar kitų švenčių proga, didesnės atsakomybės suteikimas, paaukštinimas, galimybės stažuotis ar dirbti patraukliuose regionuose suteikimas, sprendimų priėmimo laisvės didinimas, greitas paaukštinimas (arba rizika, kad bus skirtos tik rutininės ir nereikšmingos užduotys).

8. Pasirenkant įvairius skatinimo būdus ar diegiant skatinimo sistemą, būtina įvertinti ir galimą neigiamą skatinimo poveikį, t.y., jei darbuotojų skatinimo sistema kels įtampą, stresą ar aštrią tarpusavio konkurenciją ir nesaugumo jausmą, ji turės neigiamą poveikį bendram veiklos efektyvumui. Todėl reikia sudaryti palankias sąlygas ir skatinti tarpusavio bendradarbiavimą, bet ne rungtyniavimą, nes nuolatinė kova dėl apdovanojimų neleis atsirasti entuziazmui, žlugdys kūrybiškumą ir silpnins iniciatyvą.

 

KAS taikoma skatinimo sistema turi būti aiški ir teisinga, kad visiems būtų suprantama, kaip vertinamas individualus indėlis siekiant bendrų KAS strateginių, padalinio ir individualių tikslų. 

 

Socialinės paramos plėtimas. KAS socialinė parama turi būti nukreipta į rūpinimąsi kariais ir jų šeimomis. Socialinės gerovės politika turi užtikrinti personalo kaitos mažinimą ir motyvacijos tarnauti profesinėje karo tarnyboje ir aktyviajame rezerve didinimą. Kaip rodo užsienio šalių patirtis, socialinės priemonės kompensuoja karinės tarnybos nepatogumus, kuriuos ši tarnyba sukelia kariui ir jo šeimai, taip pat nors iš dalies kompensuoja mažesnį darbo užmokestį. Siekiant veiksmingos socialinės paramos tikslinga:

1. plėsti ir tobulinti socialinių paslaugų sistemą;

2. gerinti karių tarnybos sąlygas ir taip didinti karių ir jų šeimų socialinį saugumą;

3. atsižvelgiant į finansines galimybes, didinti pinigines išmokas ir aiškiai reglamentuoti sąlygas joms gauti.

           

Socialinės paslaugų sistemos tobulinimas. Turi būti plečiamos kariui ir jo šeimai teikiamos tokios socialinės paslaugos, gerinama šių paslaugų kokybė. Būtina sukurti bendrą socialinių paslaugų sistemą, apimančią informavimo, atstovavimo, sociokultūrines ir sveikatos priežiūros paslaugas. Šios paslaugos turi būti teikiamos nuolat, kompleksiškai, neapsiribojant pavieniais veiksmais ar vienkartinėmis akcijomis. Reikia numatyti instituciją, kuri koordinuos socialinių paslaugų teikimą kariams, vertins jų apimtį, kokybę, veiksmingumą ir teiks išvadas ir siūlymus, kaip tobulinti socialinių paslaugų sistemą. Tikslinga svarstyti galimybę socialinių paslaugų teikimą bei socialinių programų įgyvendinimą organizuoti regioniniu principu, steigiant  regionuose ar įgulose socialinių darbuotojų biurus ar socialinės paramos centrus.

 

Tarnybos sąlygų gerinimas. Tarnybos sąlygos, kaip parodė sociologinio tyrimo rezultatai ir karių apklausa, turi didelę įtaką ne tik karių tarnybos efektyvumui, bet ir karių motyvacijai tarnauti profesinėje karo tarnyboje ar aktyviajame rezerve. Tarnybos sąlygų gerinimas turėtų būti orientuotas į:

1. karių karjeros ir rotacijos sistemos tobulinimą užtikrinant, kad karys kuo anksčiau susipažintų su savo karjeros galimybėmis ir perspektyvomis ir aktyviai dalyvautų planuojant jo karjerą. Ji turėtų didinti karių ir jų šeimų socialinį saugumą ir sudaryti galimybę planuoti savo asmeninį gyvenimą;

2. karių tarnybos laiko apskaitos tobulinimą siekiant, kad kariui būtų aiškia nustatyti tarnybos trukmės reikalavimai ir kompensacijos būdai ir formos, kai jis tarnyboje praleidžia daugiau laiko, nei nustato įstatymai;

3. karių maitinimo tvarkos tobulinimą. Profesinės karo tarnybos kariai turėtų būti maitinami dalinio dislokacijos vietoje ir lauko pratybų metu, o karių maitinimą vertėtų organizuoti perkant maitinimo paslaugas iš firmų, gebančių užtikrinti karių maitinimą;

4. butpinigių mokėjimo ir/ar aprūpinimo tarnybiniu gyvenamuoju plotų pertvarkymą atsisakant nuostatos aprūpinti karius tarnybiniais butais, tačiau numatant galimybę laikinai naudotis tarnybinėmis gyvenamosiomis patalpomis, kai jie perkeliami iš vienos tarnybos vietos į kitą. Taip pat tikslinga įvertinti poreikį diferencijuoti butpinigių mokėjimą pagal karinius laipsnius, šeimyninį statusą, pragyvenimo lygį atskiruose regionuose, šeimos dydį (vaikų skaičių šeimoje) ir kitus kriterijus;

5. būtinybę papildomų žmogiškųjų išteklių planavimą sieti su galimybėmis aprūpinti tinkamai įrengta tarnybos vieta. Reikia siekti, kad visose tarnybos vietose būtų priemonių, reikalingų pavestoms užduotims ir funkcijoms vykdyti, kad tarnybos vieta atitiktų nustatytus higienos reikalavimus ir būtų įrengtos asmens higienos patalpos (dušus, persirengimo kambariai ir kt.) ir  patalpos trumpalaikiam poilsiui;

 

Piniginių išmokų sąrašo plėtimas. Vertinant šiuo metu kariams mokamų piniginių socialinių išmokų, kompensacijų įtaką motyvacijai, taip pat užsienio šalių patirtį šioje srityje, galima daryti išvadą, kad būtina didinti esamas  išmokas, kompensacijas ir taikyti naujas piniginių socialinių išmokų ar kompensacijų rūšis. Atsižvelgiant į pagrindinę Krašto apsaugos ministerijos nuostatą, kad personalui išlaikyti turi būti skiriama ne daugiau kaip 50 proc. viso biudžeto, visa išmokų ir kompensacijų sąrašo plėtra turi būti derinama su finansinėmis krašto apsaugos sistemos galimybėmis.   

Siekiant racionaliai ir efektyviai panaudoti lėšas ir kad išmokos veiktų karių motyvaciją tarnauti profesinėje karo tarnyboje ir aktyviajame rezerve, būtina nuolat daryti socialinius tyrimus ir analizuoti išmokų veiksmingumą. Piniginių išmokų sistema turi būti lanksti ir sudaryti galimybes greitai reaguoti į situacijos pokyčius ir nustatytus efektyvumo rodiklius, t.y. teisės aktai sudarytų galimybes taikyti išmokas, o jų dydis ir apimtis būtų nustatoma pagal sistemos finansines galimybes ir taikymo efektyvumo rodiklius.

 

 

Patvirtinta 2007 m. lapkričio 27 d. krašto apsaugos ministro įsakymu Nr. V-1177 

 

Informacija atnaujinta 2010.09.07
Sprendimas: Fresh Media